山姆会员店本土战略升级，中国门店即将亮相

在接下来的时间里，我将尽力为大家解答关于有点惨！11年首亏11亿，永辉危险了的问题，希望我的回答能够给大家带来一些思考。关于有点惨！11年首亏11亿，永辉危险了的话题，我们开始讲解吧。

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有点惨！11年首亏11亿，永辉危险了

2.什么是元初需要改进的地方

时代抛弃你时，连声再见都不会说！

前几天，永辉发布了2021年上半年财报，引起了吃瓜群众们的广泛围观——这家生鲜超市的 ，居然发生了11亿元的巨额亏损，属于11年来 ！

01

永辉，2021真的太难了

报告期内， 永辉超市总营收468.27亿元，同比下降7.30%；归母净利则更为惨淡，亏损了10.83亿元，在去年同期，这一数字尚为盈利18.54亿元，同比下滑158.41%。

从综合毛利率来看，较2019年同期下降3.55%至18.82%，甚至于低于其9年前的毛利水平。营收净利双双下滑，这是永辉上市11年以来的 业绩亏损。

图：永辉超市上半年营收及净利润

永辉表示，净利下降主要源于： 收入及毛利率下滑的影响 ；公司报告期末持有的金融资产公允价较年初下跌3.2亿元;新租赁准则执行使得报告期利润总额减少2.5亿元，净利润减少2.06亿元。但即使把后两项加回进行调整，永辉的主营业务仍有约5.5亿元的净亏损。

资本市场上，永辉也遭遇了腰斩式的暴击。 已由年初的7.20元跌至3.77元，市值蒸发超500亿。

此外，今年永辉更是闹心事不断，堪称是波折最多的商超企业。

年初，全国除福州外的所有超级物种门店彻底关闭，永辉MINI也陷入了关店潮之中。7月永辉董秘离职，进入8月，永辉免掉了CEO李国的职务，在争议中强推原CTO李松峰担任新的CEO。

那么，我们不禁要问了，一代巨头究竟怎么了，为何跌落神坛呢？

02

被“后浪”拍在了沙滩上

永辉没落的原因，首先是因为新老业态的交替，当初冲击别人的创新者，如今也被“后浪”拍在了沙滩上。

永辉的创始人是张轩松和张轩宁两兄弟，两人出生在福建省闽侯县的一户农村家庭，搬过砖、卖过啤酒，后来进军零售业，开出一家“古乐微利超市”，靠着“天天平价”的口号一炮而红，赚的盆满钵满。

没过多久，外国超市开始进驻中国，“洋品牌”对本土传统超市形成了摧枯拉朽般的冲击之势，两兄弟同样未能幸免，但两人并未气馁，而是决定“师夷长技以制夷”。

他们敏锐地察觉到中外超市的一大关键差别——外国的超市里会卖生鲜，但中国只有菜市场里才会有。

原因就在于，生鲜这个品类难储存、易变质，所以本土超市从不售卖。但是如果从技术上解决这个问题，那 是一块非常诱人的蛋糕。

因为 生鲜最大的特点就是高 +刚需 。这就相当于超市的引流产品，通过购买生鲜来带动其他产品的高毛利的消费，超市的利润就会快速提升。

恰逢 政策东风起，两兄弟便积极承接了 “农改超”的任务，于2000年正式开了 家生鲜超市——永辉屏西生鲜超市。短短时间内，店铺数量就突破了50家。

为了跑通生鲜模式，永辉在数年的持续 探索 中逐渐形成了一套方法论——

在上游对接供货商，依靠品类优势拥有议价权，来压低供应链成本。中游自建物流配送中心，自己配送食材，下游孵化食品供应链品牌，对生鲜进行初级加工，然后将处理好的多余产品送to B端。这样就能够实现产品质量与企业利润的双重保证。

但是 没有永远不败的商业模式，永辉在21世纪头十年是 的创新标杆，但20年之后却遭到了一个更创新标杆的致命打击——社区团购。

2020年，巨头们裹挟着天量资本跑步入场，社区团购迅速崛起。这种模式之所以能对传统业态形成致命打击， 一是便捷 ，在工作重压之下，现在的年轻人变得越来越“懒”，即使不想点外卖，也很少会专门去超市买肉买菜。

在社区团购的模式下，年轻人可以下班回来后在小区门口提货，或者直接选择配送到家。

二是因为便宜 ，在资本巨头们的烧钱补贴下，9毛9都能买到十几个鸡蛋。这个补贴力度之大，从巨头们的财报上就可见一斑。

根据海通国际预测，多多买菜业务相关GMV将于2021年达到1410亿元人民币，相关亏损达到300-400亿元。此外招银国际则预测，2Q21年美团优选预计亏损78亿元。

从永辉的财报中，我们也能清晰地看到社区团购对于永辉的冲击。根据财报，今年上半年永辉超市生鲜及加工毛利率为10.27%，同比下降4.69%，营收同比下滑11.74%，相比之下，食品用品业务上半年毛利率15.68%，同比减少3.54%，营收同比下滑3.02%。

未来，永辉能否对抗互联网资本巨头们的围剿，守好自己的大本营呢？这不仅关乎行业 地位，更是直接关系到生死问题。

03

创一次、凉一次的艰难转型

不过这些年来，永辉也一直懂得“不进则退”的道理，不断地创新经营模式。可是往往是创一次、凉一次。

当互联网兴起，电商对传统大卖场形成全面冲击之时，永辉紧跟阿里“新零售”的战略步伐，继阿里盒马鲜生之后，推出了“超级物种”。

超级物种是一种全新的零售业态，属于超市 餐厅的融合，开设鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊、生活厨房等八大类目，消费者可以购买生鲜品，当场让店员加工并在店内用餐。

这一令人耳目一新的“新物种”，确实在发展初期时吸引了大波消费者，开业首日营收近20万元，一年就扩张至26家。

然而，看似风光无比的“独角兽”，实则却是只见投入不见产出的“毒角兽”。自2015年正式成立后，包含超级物种板块的永辉云创一直处于亏损状态，4年间累计亏损26.46亿元。

2019年以来，超级物种开始大幅调整，直到2021年4月，超级物种彻底关门，宣布失败。

那么这个“新零售标杆”，为啥起了个大早，赶了个晚集呢？

最关键的问题是，战略不清。

一开始超级物种就没有想好自己究竟要做什么，这与创始人的理念分歧有关。张轩宁看好线上新零售业务，即自己牵头创办的永辉云创，而张轩松看好线下传统连锁超市，即永辉云超。

尤其是随着超级物种的亏损加剧，兄弟两人之间产生的冲突也越来越大，进而升级为永辉的发展方向和人事冲突。张轩松甚至还公开承认与张轩宁存在分歧。

张氏兄弟的冲突反过来也影响了永辉的发展，管理层的失和让超级物种始终处于一个极其割裂的状态，既想做餐饮又想做零售，既想做线上又想顾及好线下，这种“既要......又要.......”的结果就是，最后什么都没做好。

从线上来看，永辉没有搞清楚，“线上化”并不是简单地将提供一个网上购买渠道而已，还需要供应链、配送等各个方面的准备。

由于为线上订单空间预留不足，在为这部分用户配送时，往往还需要再从别的地方调货，这势必会大大降低送货速度、影响用户体验。

再从线下来看，永辉的超级物种出现了一个当代创业最典型的问题——看面子非常值钱，看里子极度烧钱。

在永辉，消费者可以在购买后当场进行产品加工，还可以在店就餐，但要做餐饮，可是要占据相当空间的，这必然意味着坪效的较低。

尤其是相比于盒马三分之一划给餐饮，永辉的比例直接达到了二分之一，成本高难赚钱自然也就很容易理解了。

而且超级物种打的是 超市的概念，瞄准中高端消费人群。因此选址多开在写字楼和高端商场附近，这些地方的典型特点就是“寸土寸金”。

以福州店为例，超级物种的选址在高价区域，租金大约是10元/平米，而正常超市的租金是1、2元/平米。

所以超级物种“吸金黑洞”的特质，也就不难理解了。

类似的问题，也发生在另一创新 探索 永辉mini上，在疯狂扩张之后昙花一现。

2018年底，永辉超市提出了大卖场小型化以及小业态下沉的思路，推出了永辉mini店。在2019年的股东交流会上张轩松甚至定下了全年开出1000家mini店的目标。

但是在2020年开始，永辉mini就陷入了关店潮之中。继去年下半年关店302家之后，今年一季度mini店新闭店86家，至此，存量mini店已经仅剩70家。

Mini店折戟的原因，还是在于永辉战术不清。虽然在战略层面，mini店与大卖场协同运营的模式，可以互补不足，看起来十分正确。

但在实操层面，永辉却是盲目照搬大店的运营逻辑、流程和管理方式，缩小门店面积却用同样的商品结构和促销方式，挤进社区盲目开店。

而且由于永辉太过心急和激进，在没有跑通模式的情况下就快速开店，自然是开的越多、败的越多。

正应了那句老话，心急，是吃不了热豆腐的。

04

最后的稻草能救命吗？

在把生鲜+餐饮、生鲜社区便利店、社区生鲜超市、超市到家等各类模式都玩了个遍（坑都踩了个遍）之后，永辉把希望押注在了仓储模式上。

今年5月1日，全国 仓储会员店在福州开业。之后，永辉仓储店陆续在上海、四川、北京、河南等多地落户。截至目前，全国改店开业的仓储店已经有35家。

对此，有员工却给予了“开倒车”的评价。据一位老员工表示，从红标店到绿标店，再到 店和超级物种，我们本来以为是越来越高端的进化，没想到超级物种失败了以后，新推出的仓储店又走到了红标店的老路，怎么看怎么不对劲，像是在开倒车。

那么为啥兜兜转转，永辉又回到了原点呢？

据永辉超市董事长张轩松的官方解释，当下零售市场已开始进入存量竞争阶段，永辉将回归到以用户为中心的民生超市的原点，通过创新商业模式，加强 科技 能力和供应链能力，为消费者提供高性价比产品和 的服务，让家庭主流顾客回到永辉的门店，在存量中做增量。

但民间流传着另一种说法——

据壹览商业报道，永辉仓储超市并不是永辉计划已久的产物，而是因为一个偶然。

此前福州奥体阳光店销售太烂，一万平米的营业面积日销只有数万元。后来死马当活马医，改造成仓储超市，没想到开业后销售额暴增近10倍！

这引起了永辉高层注意，这才成为重点项目并迅速推广全国。

那么，永辉仓储能成为它的救命稻草吗？

从目前来看，它的赚钱能力还有待跑通。

一方面，从毛利水平来看，永辉仓储超市当前的综合毛利率设定约为10%，低于普通大卖场的15%-20%的毛利水平。

那么，永辉需要如何“扩大销售”才能弥补如此薄利呢？

另一方面，从收入渠道来看，其他业内 的仓储会员店之所以敢让利给消费者，是因为有会员费，而且这笔费用在利润构成中占比很大。

比如Costco，2019年的全球范围内的会员费收入达到了33.5亿美元，是永辉净利润的数倍；再如山姆会员店，2019年26家门店的年费收入就达到5.7亿，接近永辉超市2020年净利润的1/3。

但是，永辉仓储超市直接舍弃了这笔费用，将不收会员费当做一大宣传噱头。那么永辉未来如何才能赚到真金白银呢？

我对于一位 投资人的话深以为然——“不会赚钱的商业模式，其实都是耍流氓。”

05

结语

永，长久，久远；辉，光也，辉煌之意。 永辉二字，寄托了创始人对这份事业永远辉煌的期待。

但 哪有永远不败的神话呢？就像马化腾所言，巨人稍微没跟上形势，就可能倒下。而巨人倒下时，体温还可能是暖的。

永辉当年的崛起，是顺应了时代发展的红利。然而如今大环境已经发生了改变。

2021年一季度，包括高鑫零售、步步高、华联超市在内的13家商超上市公司中，有超10家企业营收下滑，8家企业净利不足1亿元，除了永辉之外，沃尔玛、华润万家、家乐福、人人乐等的观点消息也是 传出。

在衰落的赛道上，想跑出 的速度，逆流而上的难度可想而知。而且巨头越大、风险越大，而试错的空间也越小。

我们只能衷心地祝愿——永辉，加油！

什么是元初需要改进的地方

目前对于各行各业来说，新零售有以下几种运作模式：

种：线下实体店的内在变革

这是在目前被说的最多的新零售方式，下面举个典型的案例：在全 的零售中，跨界模式是现在的风潮之一，这个风潮早在马云提出新零售的概念之前就已经有了。永辉超市在今年年初推出了“超级物种”，其实主要的意思就是，在商超里面加入餐饮的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接着逛。

第二种：线上导流，线下消费

比如小米之家，小米之家是目前线上导流，线下多品类经营的典范之一。简单的说，小米之家通过线上的 ，把线上的流量以及大型商超的自然流量导入到线下的小米之家门店中，然后在门店中以多品类的小米系列产品来吸引消费者，在增强消费者的用户体验的同时，能够购买不同品类的小米产品，从而增加销量。2016年度，51家小米之家平均销售额7000万左右，坪效达到了25万，费用率8%左右。由于成本相对固定，在销售量达到一定程度之后，线下的成本已经可以跟线上打平。

第三种：线上线下一体化

新零售的最终目标，就是线上线下一体，而这个目标如果要最终实现，需要的是大数据的支持。

我们知道，亚马逊公司是最早进行 推送的公司之一，最早的时候亚马逊只做 卖书的业务，后来他发现在A地购买了同品类的几本书的用户，在B地也会发生这样的情况，所以，A和B两个地方存在同样的群体，他们有着类似的兴趣爱好。

敏锐的亚马逊开始进行了数据分析，并根据数据将人群进行了划分，比如说你浏览了两本畅销的科幻类作品，并最终做出了购买的行为，那么他就会根据你的购买和浏览行为，结合大数据分析，看看你的同类们除了你购买的书之外，还会买哪些书，然后把这些书做个排行给你做推荐。通过这种推荐，亚马逊的图书销售额涨了30%以上，这就是大数据的力量，也是未来新零售必然要结合的力量。

入华23年最大单笔投资 沃尔玛打响反击战

元初食品是研究自有品牌与社区零售的一个样本。

作为一个区域性社区零售超市，元初的自有品牌销售占比为60%，拥有近千个SKU、超过2千家合作供应商和全球范围内的3个产品研发中心。而与之相比，2019年百强超市自有品牌平均占比仅为4.1%，行业平均值不足3%。

缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，是国内绝大部分零售商难以发力自有品牌建设的重要原因。在为自有品牌商品开发支付高额前期成本后，后端的动销保障与库存风险解决，也为零售渠道商提出了现实难题。

但元初先天的国际贸易基因将这些难点转变为自身优势。元初的前身是2001年成立的厦门天酬进出口有限公司，通过与众多国际国内的 食品生产厂商合作，将上千种产品出口到北美、欧洲、澳洲及日本等 和地区。

而由于要在进出口贸易中保证货品满足不同 的不同食品安全标准，天酬早早地参与了产品开发的各个环节，并有意识地植入自有品牌以提升自身议价能力。对于自有品牌商品，也能够通过杠杆国际供应链的方式保证销售规模。

决定自建国内零售渠道后，元初在2011年于厦门开出 家门店。受先天基因和布局区位的影响，元初将自身视为“健康三餐提供者”，定位社区精选超市，所售商品“坚持最大程度原生态、少处理、少添加”。截至2021年4月，元初的社区门店数量已达140家，并另有27家便利店和6处前置仓，每日客流超过6万人。

在厦门大本营之外，元初的区域布局也已延伸至深圳、大连、泉州及加拿大温哥华四地，并以提供亲人式的顾客服务作为建立渠道信任的主要方式之一。

由于坚持不收供应商的渠道费和进场费，元初经过艰难的草创初期才实现盈亏平衡。据元初在新三板摘牌前的最后一份2017年年报数据显示，彼时拥有33家厦门门店的元初营收规模为5.5亿元，销售毛利率28.32%。这一毛利率数字低于国内其他 的零售商，但这也是高自有品牌比例超市的 特点：追求高毛利额而非高毛利率。

2019年末，元初获得麦星投资的亿元股权融资，并计划将资金投入至自有品牌开发、供应链深化、零售系统技术开发、海外市场拓展及开店以及探索前置仓等新业态整合等多个方面。

自建科技公司也是元初在零售数字化转型中做出的重要决定，并已实现了线上总销售额占比超过20%、日均1万单的销售成绩。在将科技公司独立运营后，元初也联合腾讯向其他零售商输出与订单相关的技术解决方案。

虽然在各项试验中走在前列，但元初作为一家深耕区域的社区零售商，始终保持着低调和务实，既不见参加国内各大喧闹的自有品牌评选，也难以从商业报道中窥得全貌。而国内零售渠道发展至今，无论是线下零售的动荡与洗牌，还是线下电商 凭借数据优势和性价比优势的反攻与加速渗透，在更加激烈的渠道竞争中，自有品牌作为重要护城河，已经成为各家不可忽视的核心业务。

如盒马在自有品牌开发和会员店打造方面不断加码，美国仓储会员店的代表山姆和Costco在国内也加速布局。为了探究元初食品的自有品牌方法论，我们于日前专访了元初食品副总裁金星、商品中心总监温志强，尝试系统性地复盘元初的零售逻辑。

01 从贸易到零售

作为元初食品的前身，天酬留下的烙印依然明显。

天酬是一家进出口贸易公司，定位为“亚洲食品采购 ”。一边，天酬需要寻找亚洲各地 的食品供应商， 品牌、采购产品，另一边，天酬将采购来的货品交由海外市场的大型进口商、批发商，由它们进一步输送到当地的零售终端（如华人超市和其他大型连锁超市），完成销售。

进出口贸易的特殊性，要求天酬对商品及商品品质的理解更加深入。一方面，由于进出口商品需要满足出口地的质量安全标准、食品卫生标准、食品质量标准，海外发达市场的这些要求往往更加严苛，生产过程、工艺、品质里有非常多的细节把关，符合条件的 供应商本就有限；另一方面，天酬采购的商品需要适应国外市场消费习惯和消费环境的变化，往往需要经由天酬这层中间商的反馈，由供应商配合进行不断的研发和调整。

也因此，相对于单边市场的一般贸易商，在严把质量关的大前提下，天酬对供应商的倚仗关系更加明显。在金星的表述中，供应商被称作“像靠山一样”，“只有供应商和我们一起、并且愿意支持我们，我们才有可能应对不断变化的市场”。

这日后反映在元初食品对于供应商的态度上：准时结算账款和不收进场杂费。虽然不收进场杂费这一打破传统渠道商经营模式的做法，也直接导致了元初在成立初期的盈利困难，甚至“有很多 品牌来找到我们，说你只需要让我的商品进去就行，每年给你多少的返利”，但元初还是坚持了下来。

此外在贸易过程中，天酬除 国内的 品牌（如安井、古龙）外，也会委托定牌（OEM）生产一些商品，并有意识地植入自有品牌，以增加自身话语权和渠道区分度，例如“元初 Sungiven”品牌下均为基础食材和五谷杂粮，“元和 Yuho”代表日式及海产类食品，“元喜荟 Sunfreesia”对应的则是海外直采的葡萄酒、水和其他饮品。

从贸易走向零售的想法最初诞生于2008年。苏丹红事件和三聚氰胺事件惊动国人，食品安全问题引发广泛关注，伴随着国内的消费升级，不乏有消费者认为在国内无法获得安全放心的商品，转而求助海外代购。

对于天酬来说，一边是手握诸多国内国外的 食品供应商和 货源，但中国食品在国际上 新闻较多，导致在国外尤其是发达 市场的竞争力不足；一边是国内的市场环境发生变化、对 产品的需求上升，带领这部分 食品供应商和 货源 “出口转内销”成为选择。

到2011年9月，元初食品的 家门店终于在厦门开业，承诺所售商品均品质可控、过程可追溯，以提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材为经营特色，提供出口食品和国际 品牌食品。

元初食品最初的打算是开家零售门店，让朋友、家人和周边市民能够买到放心食品。但在实际运营过程中元初发现，若没有规模化支撑运营成本的降低，零售企业的经营优势无从谈起；而如果将自己的商品通过其他渠道销售，与其他品牌的商品混在一起，元初想要表达的商品内涵就无法伸张。

于是，元初最终决定走向规模化自建渠道的道路。

由于起步在厦门这样一个人口居住密集、相对来说地方不大且生活安逸的二线城市，元初在有限的门店空间里秉承精选逻辑，并逐渐摸索明确了 社区超市的定位，门店两三百平，超过2000个SKU，商品结构主要满足一日三餐的需要，既包括生鲜食材、米面粮油和酒水饮料等，也包括一些现场现制的熟食制品。

在厦门重要社区完成门店布局后，元初也在尝试便利店、前置仓等多种业态，以满足不同时段不同人群的购物需要。

厦门之外，元初的版图也已经扩张至大连（2013年起）、泉州（2018年起）、深圳（2019年起）和加拿大（2019年起）。

深圳是一个更加年轻化、对商品的丰富度与接纳度更高、竞争也更激烈的市场，走出厦门舒适区的元初，需要有这样一处落脚点，来检验自己的商品结构和供应链效率。海外门店的设立，在让当地华人接触到元初产品的同时，也可使元初自身更加严格的做到国际标准全球同步，并倒逼供应链和服务品质的提升。

总体来说，元初仍然是一个小而美的区域性精选社区超市，对外企业宣传也难言积极和高调。因此，相比于其他 渠道零售商，起初，元初食品在消费者心智中的先天渠道信任感并不强烈。除持续的提升自有品牌比例、提供 商品外，在异地扩张过程中要建立和补足这种信任感，亲人式的服务也是必要环节。

例如，元初的门店店员会尽量记住顾客一家人的名字和基本情况以拉近距离，也必须要接受产品的培训、了解每个商品的特色，以便在顾客询问时给出专业回复。

家中养育孩子的妈妈是元初消费者画像中的一类典型人群。从备孕期、怀孕期开始到小孩子出生和长大，这类人群会特别关注食品安全问题，并对专业与细节格外挑剔。这也正是元初凭借自身优势、建立长期信任的好时机。

02 自有品牌开发：质优与价实

基于对进出口贸易国际供应链的背景和对产品定位的坚持，发展自有品牌商品始终是元初的核心战略，并已成为其重要的差异化竞争力。

截至目前，元初自有品牌拥有近千个SKU和超过2千家合作供应商，整体销售占比从2015年的40%已增长至约60%。来源于元初的社区精选超市定位，这些自有品牌商品仍围绕三餐布局、家庭消费场景开发，以生鲜、米、油、蛋、奶类制品为主。

品质高、价格低是所有自有品牌商品的基础要素，这套在元初的话语体系中被称为“质优价实”的商品定位，也在指导着元初的自有品牌战略。

质优又分为两个层面，被消费者所感知到的质优、以及实际产品品质的质优。消费者心智中的商品质优在早期阶段通常由渠道信任转化而来，如背靠沃尔玛的山姆超市、出身阿里系的新零售 盒马。从这个意义上来说，草创时期的元初在C端市场并不自带这种信任基因，而为了建立这种信任感，亲人式的服务是外在表现，把在国内消费市场具有一定差异性的“原生态、少处理、少添加”的健康理念准确的传递给消费者，也是元初渠道信任的重要组成部分。

以椰子水为例，其产品甜度的波动在全年产期、每天生产的周期当中属于正常现象。一般做法是，为了追求甜度平衡，很多生产方会人为添加蔗糖，但元初则会在自有品牌的产品说明中明白地告诉消费者，每瓶甜度可能存在差异，但零添加蔗糖。

产品品质的质优则是阻碍诸多大型零售商发力自有品牌建设的根本原因。由于缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，很多自有品牌商品仅是工厂贴牌产品的变体，即便一开始有渠道信任背书，最终也将会在与其他产品品牌的竞争中败下阵来。黄影明 元初控股集团董事长

和黄影明对话，就像在听一堂通透的佛学课。毕业于复旦哲学系的他，读过名校的管理课程，又回归中国古典哲学和易经佛经，过着“积极入世，淡然出世”的生活。

他所创办的元初，也由此生出 的文化氛围，一位位个性自然又怀有初心的员工，在这里收获了越来越大的视野和发展空间。

随着行业的变化和时代的变化，他说元初吸纳 人才的思维模式和方向也需要随之改变，让企业发展始终符合人性的变化，是他长期思考的。而他的愿望是让元初成为一个港湾，既是归宿也是启航的地方。

和企业的发展相比，他更看重自我发现和自我完善的过程，这个自我不只他个人，还有被他珍视的所有员工们。

不管是积累财富还是成就事业，他最终都会归入佛学带给他的感悟。这也促成了他投入上千万回馈社会，把财富用于慈善和公益事业，并在善心的修炼中不断精进，厚德载物。联商专栏：一边是经济趋缓带来的消费疲软，一边是电商、前置仓等各种新零售形态的分流冲击，经历了多年的跑马圈地之后，中国超市行业终于进入存量市场博弈的“后运营时期”。

在“零售下半场”全面到来之际，多数超市企业都陷入“外延增长有限，内涵增长乏力”的“持续增长窘境”，而有家零售企业持续保持每年二位数的增长率，不但在“行业景气度不佳”的背景下仍然“元气满满”，从经营形势来看，还保持着巨大的发展潜力。

这家企业究竟做对了什么？

在元初食品的公众号上，元初食品如此介绍自己：

厦门元初食品股份有限公司的企业定位是“健康三餐提供者”，致力于为热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭，提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业。企业主要涉及食品零售批发业、食品进出口、电商等业务领域，核心业务是以连锁超市为渠道的食品门店零售业务， 经营特色是国际标准、全球同步。

元初食品所描述的企业愿景是成为全球 的 食品企业，定位不仅仅是国内市场，更有对国际市场的规划与展望。元初的经营宗旨包含了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗等内容，也彰显了企业涉入零售行业的初心与决心。

初次接触元初，是笔者在福州零售企业任职期间，公司在厦门的购物中心内招商引进了一家“元初食品”超市，从福州到厦门支援的同事，在厦门同仁的推荐下，纷纷被元初“丰富的进口商品、亲民的价格、 的性价比”圈粉，买单之痛快不亚于团队在东京考察归途进入药妆店扫货时的“狠劲”，一家诞生于厦门本土的零售企业，何以能做到业内外人士的有口皆碑？

再次关注元初，源于零售同行的“持续提及”。

号称“中国零售 智库”的北京IBMG国际商业集团总裁唐韶娟女士，长期在福建服务包括永辉超市、六意便利在内的多家零售企业，谈及元初食品，唐韶娟赞叹有加：“元初这家企业的供应链、自有品牌做的非常棒，在零售圈享有很高的赞誉，你在福建真的可以多关注下！”

除了业内人士的关注，厦门一位从事零售产业基金管理的朋友对元初食品也推崇不已：“元初食品拥有近20年的进出口贸易基础，在全球范围拥有丰富的 商品源头渠道，现有业务组合包括进出口贸易、供应链服务、零售门店连锁（100多家）、线上销售等，目前已经完成厦门、泉州、深圳、大连乃至加拿大的连锁布局；其经营特色是高品质进口食品、食材，高比例自有品牌；同时企业价值观 、团队战斗力极强，企业成长性良好，具备较高天花板，是现阶段消费流通领域 标的之一，我们机构在长期关注！”

▲元初位于加拿大的第1家门店

另一位在全球企业500强、跨国零售巨头担任区域高管的朋友，对元初的商品力、性价比及坪效，也给出了 评价：

1、元初食品有些360平方米左右的店，年营业额可以做到3-4千万元，我们1万平方米的门店，年业绩1亿都不到，运营力、坪效非常惊人。

2、500ml的听装德国进口啤酒，口味纯正，不添加大米，正宗麦芽纯酿，零售价才4.9元，不到相应品质进口啤酒价格的一半，作为业内人员，也忍不住经常消费。

笔者去年到厦门出差，特地到元初门店考察，多年不见，在门店数从10家扩展到100 多家之后，元初食品的“商品力”仍然让人惊艳——在前埔路一家面积100平方米左右的元初食品社区店里，全场精选自有品牌商品，目测SKU占比可能在60%以上，商品档次高、品质好的同时，价格、店内环境、服务却有着难得的“亲和力”，店内带孩子的妈妈、精挑细选的阿姨都在和店员的无障碍沟通中愉快购物。

让笔者疑惑的是，这么高的自有品牌比例（全国范围肯定属于顶级水平，全球范围应该也属于 水平），需要怎样的运营能力支撑？

经福建连锁经营协会引荐，笔者以联商网专栏作者的身份专访了元初食品总裁陈启明。

专访前，我们通过各个渠道对元初食品进行了粗略的梳理，了解发现，成就这家“硬核企业”的，除了拥有地处厦门这座“营商环境优越，全球视野开阔”的城市优势外，企业相对国际化的股东/管理层结构、长期以来的进出口贸易经验、 的“初心文化”，都是促成这家企业走出这条截然不同发展路径的原因。

专注细分市场

2020年的中国超市行业，大家普遍面临的问题是：

1、前有堵截：消费下行，行业成长天花板见顶，流通渠道全面碎片化。

2、后有追兵：大量跨界、新型零售业态纷纷介入。

3、传统盈利模式难继：渠道账期过长、动销率差、靠收进场费等后台毛利受到其他流通渠道的颠覆与挤压等。

4、急需寻找新业务增长点：大卖场向社区生鲜超市转型、增加外租区比例、增加自有品牌比例、跨过中间商、基地直采、源头直采等。

5、面临租金高、数字化转型挑战、新型人才缺乏及组织发展困难的制约。

与中国超市业当前面临的挑战相比，元初食品基于 的市场定位、特殊的资源禀赋，面对上述问题时显然有着较为宽松的转身余地。

首先，在业态定位方面，与当前大卖场、标超动辄上万SKU相比，元初门店面积主要以300-500平方米为主，单店SKU3000个左右，重点聚焦自己擅长、专注的“高品质食品、食材”领域。

与业内人士聊起元初食品时，冠超市董事长林永强的 个反应就是“元初做的不错，他们是做’细分市场’的”。基于“健康三餐食材”的企业定位，公司在业务组合方面，很自然地将业务延伸到餐饮领域。在元初食品的餐饮集合店，顾客不但可以买到国际标准、全球同步的商品，也可以在店内的餐饮区直接就餐——快餐、炖汤、米粉、德肠、卤料、甜品等，这些餐饮档口全部为企业自营，所用的食材均来自元初，同样也秉承“原生态、少处理、少添加”的品质管理原则。

其次，在目标市场与客群定位方面，与聚焦全客层生鲜需求的传统生鲜超市不同，元初食品聚焦的是那些“热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭”，那些对价格高度敏感，对产品质量要求不高的群体，并非元初的目标客群。

如采访时陈启明所言：“我们只服务那些‘懂我们’的客户，关注食品安全、健康，有娃的宝妈等”。

在企业清晰的定位与取舍下，门店采取“无导购”模式，店内没有厂家导购的扰客，更多是元初自有礼宾顾问、美食顾问团队，给顾客做体验试吃；场内极少做商品折让促销活动，质优价实的商品价格，显得更加坦荡。

▲“文青总裁”陈启明（中）

笔者此次在元初食品五通店考察时发现了众多质优价实的好商品，如9.9元一束的鲜花，1元的矿泉水，59元一瓶的法国原装原瓶进口的葡萄酒等，让顾客感受到，享受高品质的生活其实并不难。

定了！万象城首进广州！华润30亿拿地，重仓白鹅潭！

沃尔玛的核心仍旧是基于线下零售，创建新的业务模式，不管是建冷链仓、发展生鲜业务，还是做电商，沃尔玛正在通过新的业务模式去影响整体的变革，以适应多变的中国市场。

这是沃尔玛在中国市场最大的单笔投资。当盒马、7FRESH都陷入生鲜市场的瓶颈之际，处于市场转型期的沃尔玛能走通这条生鲜新零售的路径吗？

斥资7亿人民币，耗时3年，沃尔玛在中国建立的最大生鲜冷链仓——东莞生鲜配送中心正式投入运营，这不仅是沃尔玛入华23年来最大的单笔投资，还彰显了沃尔玛在冷链物流上的野心。“未来十年，沃尔玛计划在中国投资80亿人民币升级物流供应链，用于新建、升级10余家物流配送中心。”沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩表示，“沃尔玛是端到端供应链的先驱者，基于这样的前景我们才会对供应链做很大的投资。”

在此之前，沃尔玛在华共有18个仓，且大多数为租赁仓，但第三方相对固定的仓储结构让沃尔玛很难按照自己的想法控温。而新投入的东莞生鲜配送中心的冷链仓储面积比过去两个租赁仓（华南地区冷链仓）扩大了5倍，日处理能力最高可达16.5万箱，覆盖了沃尔玛在华南地区的120多家门店（包括山姆会员商店）。“生鲜是沃尔玛的重点之一，冷链是公司的重要策略之一，我们的供应链是为了扩大处理能力来满足开店计划。”麦睿恩解释称，选择东莞则是为了更好地辐射华南地区，平衡供应链，更好地节约费用。

但不同于顺丰与新夏晖成立合资公司进军冷链行业，谋求为行业提供一体化的服务，沃尔玛的冷链物流只服务于自家门店，并根据门店覆盖的密度及经营体量，进行有计划地采购，从供应端到零售端最终实现全程冷链。“目前中国的冷链物流还在比较初级的一个阶段，B2B的冷链物流也没有出现行业的标杆。”贯铄企业CEO、快递 赵小敏对《中国企业家》坦言，沃尔玛在冷链的布局，有可能倒逼中国冷链物流的发展，进而起到一定的引导作用。

话虽如此，但随着永辉、盒马等中国本土零售业态的崛起，ALDI（阿尔迪）、Costco（好事多）等新一批外资零售商借势杀入中国，沃尔玛还能否凭借其供应链的优势，在新一轮的战场中拔得头筹？在本土企业都做不好的生鲜领域，沃尔玛又如何利用生鲜打出差异化？

在生鲜红海中厮杀

中国的生鲜市场向来不缺玩家。从阿里系的盒马、大润发，到腾讯系的永辉、每日优鲜等互联网巨头，无一不在生鲜领域进行多业态布局。但由于生鲜标准化程度低、损耗率较高等问题，入局者虽多，可近90％企业陷入亏损状态，实则盈利者寥寥。

尽管如此，相比其他外资零售大佬，沃尔玛在生鲜领域的布局也并不算晚。2017年，沃尔玛便将重点放在生鲜领域，投资近3亿元进行线下门店的升级改造，同时加大了在生鲜领域的投资；而彼时盒马正在凭借阿里的优势，在门店设计、消费者行为习惯等方面进行数据分析，希望跑出自己的生鲜模式；永辉也在反复验证着前置仓的可行性，并通过“永辉到家”完成了仓配的布局。

只是对于沃尔玛等大型商超而言，生鲜商品毛利较低，无法形成规模效应，而自营生鲜又意味着不仅要建立原料采购团队，向上游供应商 ，严格控制进货量，还要自建冷链仓，以保证生鲜品质，成本耗费巨大，使得大部分商超望而却步。

所以此时，沃尔玛耗资7亿在华建立了最大的生鲜冷链仓就变得有些“特立独行”。在沃尔玛看来，国内消费者对于生鲜的需求在不断增长，有必要引进更多的生鲜品类，同时加大自营品牌的拓展，“从长远来看，华南生鲜配送中心的建成，不仅可以支持门店做更多的生鲜商品，扩大生鲜经营面积，还可以压缩上游的采购成本，同时降低门店的库存。”沃尔玛在回复《中国企业家》时表示。

“以前传统商场的模式是直接采购，现在变成了一个服务的链条，沃尔玛也要考虑自己的业态怎么做，以便对当地的服务商进行管理和服务。”沃尔玛（中国）总部前市场部高管庄帅解释，像永辉、盒马利用前置仓，找到了生鲜的切口，投入较低的成本，以便快速拓展市场。

但不可否认的是相比背靠腾讯、阿里等互联网巨头的永辉、盒马，沃尔玛在互联网技术上仍处于弱势。如今的阿里、京东都纷纷建立了自己的农产品基地，借助互联网技术帮助农业企业进行升级改造，以便获得发源地的供应链资源。虽然沃尔玛的供应链能力远超以上玩家，可对传统零售企业来说，不管是推出区块链可溯源体系、推出前置仓，还是供应链端的升级改造，都要借助于第三方玩家，门槛并不低。

加码云仓业务

当盒马、永辉还在“超市+餐饮”的创新业态中探寻新零售的发展时，沃尔玛并没有跟随这股潮流，反倒是回归门店，默默做起了云仓（前置仓）。尽管当时前置仓并不是一个新概念，也有不少前置仓企业因为高耗损而纷纷转型或者关店，但沃尔玛还是在2018年5月，与京东到家一起，开设了独立于门店的“云仓”体系，开通1小时送达业务。

不过，与盒马设立前置仓是为了通过线下引流线上的初衷不同，沃尔玛希望通过前置仓，对线下门店进行补充，以便拓展服务品类，满足用户的日常需求。“前置仓是我们基于电商业务的仓库，一般选址在会员比较集中的地方。”沃尔玛回复《中国企业家》时称，尽管大部分山姆门店不在城市中心，但通过把部分购买 次高的商品放到前置仓，用户通过 下单即可。

虽然目前来看，没有什么比前置仓更能解决生鲜商品遇到的问题，各大零售商也在不约而同布局前置仓业务，但一方面前置仓引流成本较高、商品的丰富度较弱，是否能满足用户需求还有待商榷；另一方面，广泛布局前置仓，无形中加大了企业的运营成本，如果单量较少，每单分摊固定成本就相对较高，容易陷入无法经营的困境。

“虽然前置仓的履约成本不低，但是当订单密度增加，通过技术和布局的密度，将履约费用的部分成本转移到消费者端，就会逐渐走向盈利，未来空间也不小。”高榕资本投资合伙人、前沃尔玛中国CEO陈耀昌曾对媒体表示，生鲜零售市场很大，但尚未有垄断的赢家，如果通过生鲜整合上游供应链，将来商机不断。

沃尔玛的优势在于，山姆会员店的收费制会员能帮其更好地找到定位。以沃尔玛的前置仓为例，面积为200~300平方米，仅为传统门店的十分之一左右，而主要的SKU也仅在800~1000个，但相比普通生鲜电商30~50元的客单价，前置仓的客单价超过200元，在每个订单固定成本（如配送成本）相同的前提下，客单价越高，盈利能力越强。

对盒马而言，即便 下做了前置仓业务，最终目的还是要通过引流来布局线上，线下始终是其短板。反之亦然，对沃尔玛来说，依靠强大的供应链体系，做前置仓本不困难，难点在于全渠道的融合，以及与供应商之间的协调配合。

“商超原有的供应链体系结款慢、有一定账期，大的零售商占主导权。而新的模式肯定会打破原有的利益格局，沃尔玛与供应商都需要重新磨合。”零售 赵阳解释，沃尔玛的前置仓想要做好，一是要符合自己的商业逻辑，其次便是做好精细化运营。

据了解，沃尔玛的鲜食销售已经占到大卖场和山姆会员店整体销售近四分之一。而沃尔玛在深圳、上海、北京一共开设了20家云仓，选址在会员集中度较高的社区仓库，并由达达来承接最后三公里的线上履单业务。

沃尔玛的野心

相比家乐福的调整缓慢，2019年6月23日，苏宁以48亿人民币收购家乐福中国80％股份，沃尔玛却一直没有停止改变的步伐，不管是拓展多业态布局还是加码供应链，沃尔玛都想在中国市场这场零售变革中大展拳脚。“这是沃尔玛最不同于其他外资零售商的地方，他们一直在反思，也一直在创新。”庄帅对《中国企业家》说，虽然它不一定比国内企业跑的快，但是也绝不甘心被落下。

从2011年投资1号店，到2015年将其收购，沃尔玛一直 上领域探寻突破口。直到2016年，沃尔玛将1号店卖给京东，并获得京东5％的股份，成为其战略股东，后通过几次增持，使其获得了京东集团超过10％的股权。

这一买一卖，终于让沃尔玛 上找到了自己的立足之地，山姆会员店、全球官方 店纷纷入驻京东，2018年沃尔玛的电商成交总额较2017年增长接近150％。

“线上业务发展快，线下门店也不可替代，我们要做的就是通过不同的渠道进行互补，让线下门店与电商很好地结合起来。”沃尔玛方面回复《中国企业家》时解释，山姆京东 店的商品与京东 完全不同，山姆可以成为其补充，帮助京东实现差异化。

很明显，沃尔玛的核心仍旧是基于线下零售，创建新的业务模式，不管是建冷链仓、发展生鲜业务，还是做电商，沃尔玛希望通过新的业务模式去影响整体的变革，以适应多变的中国市场。但沃尔玛毕竟属于外资零售企业，即便入华20多年，水土不服的情况也依然存在。

“尤其是跟农民、小城镇的人沟通，很多时候都是鸡同鸭讲，谁也听不懂对方在说什么。”曾在沃尔玛供职的员工表示，这在很大程度上拖缓了沃尔玛的速度。另一方面由于零售企业本土化特性明显，中国的零售企业占尽地域优势，沃尔玛哪怕有再强的供应链能力，也很难进行拓展。

所以沃尔玛近年的策略是在业态上进行大调整，不断调配大卖场和小型店的权重。一边 繁关闭在华的大卖场业务，一边疯狂开店。据《中国企业家》不完全统计，3年内，沃尔玛共关闭了大约70家门店，可山姆会员店、惠选超市、新一代门店等业态却没少开店，且新开门店从面积上明显更为紧凑，相比沃尔玛1万多平米的大卖场，面积压缩了近一半，更 餐饮和社区服务。在沃尔玛看来，线上线下融合的全渠道零售将是不可逆转的大趋势，除了开发新业态，沃尔玛也在积极 探索 数字化，学习新技术。

只是如今的零售战场，不 国内逐渐成熟的本土企业，还有刚刚入局的ALDI、Costco等新一代外资零售商，沃尔玛的变革创新能否赶得上市场的变局，不到最后一刻，谁也不知道终局如何。

本文源自中国企业家杂志

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万象城来了！

1月19日，华润置地以总价29.8亿元成功斩获备受关注的荔湾珠江隧道口以西、珠江以南AF020114、AF020116地块， 将建设万象城。

地块属于广州地铁1号线、11号线、22号线、28号线交会换乘的枢纽位置，黄金地段。值得关注的是，与该宗地一路之隔就是白鹅潭悦府。

地块详情?

?据“广州荔湾发布”官方公众号透露，该地块为白鹅潭商务区、白鹅潭 商圈开发建设的突破口和主阵地，将打造广州培育建设 国际消费中心城市的标杆项目 。为 引进国际 购物中心、高端特色商场、国际一线品牌等新型高端业态和顶级 品牌，树立全球消费潮流标杆。

据了解，在《新隆沙AF020114、AF020116地块履约监管协议书》中，对需要引进的运营企业有如下要求：

1.乙方（或项目公司）引进的企业或其实际控制人为《财富》 500强2022年排名前100名的企业。

2. 乙方（或项目公司）引进的企业或其实际控制人旗下具有中国连锁经营协会评定的“2021年中国连锁百强”排行榜前10强的企业。

另外其他限定条件如下：

二、为保证商业运营品质，乙方（或项目公司）须向甲方提供乙方与拟引入购物中心品牌的引入证明材料，证明材料须为合作协议文件，购物中心品牌须为中国连锁经营协会发布《2021年中国购物中心企业TOP70强》其中一家。乙方须在本项目购物中心竣工验收备案之日起180日内提供该购物中心品牌正式进驻本项目的证明材料，包括“商标使用协议”、“运营管理服务协议”、“招商管理服务协议”。

乙方（或项目公司）在自持期内，不得擅自变更购物中心运营品牌，如确需变更，需向甲方提出申请并经得甲方书面同意后方可执行。

乙方（或项目公司）未按该项要求引入或擅自变更购物中心运营品牌的，视为乙方违约，乙方须在甲方或其 单位发出违约通知函后10个工作日内按出让宗地成交价款的20%向甲方或其 单位缴纳违约金。

三、集中设置的 商业、娱乐康体设施开业经营后第1-10个完整年，累计实现零售额不低于100亿元人民币 （包括商户经营活动产生纳入统计的零售额）。

四、 集中设置的商业、娱乐康体设施开业经营后第1-10个完整年，在荔湾区累计缴纳税收不低于15亿元人民币（包括商户经营活动缴纳的税收） 。

新隆沙片区规划条件

芳村站周边将一体化构建地铁综合体，并优化与万科花地湾地块的衔接，优化站点周边功能配比与空间形态。

作为三大片区之一的新隆沙片区，将有300米高建筑，以及打造立体空间建设空中连廊。

新隆沙-陆居路片区规划效果图

万象城首进广州

将带来怎样的惊喜？

白鹅潭的商圈发展前景欣欣向荣，商业供给却出现过长期的资源错位。大型商业体缺失，导致区域内的购买需求总难以被满足。甚至商圈辐射范围内的广钢新城客群，经常跨市到佛山消费。

经过长时间的布局与积淀，白鹅潭如今也迎来商业大爆发，太古里进驻动工、广州健康港星河COCO Park落成、山姆会员店首进荔湾，落位广州工控岭南V谷科技园、花地湾打造约18万方超级购物中心……

此次广州首座万象城尘埃落定，被市场赋予补齐白鹅潭乃至广州高端商业缺失短板的期望。

目前华润置地未正式透露商业具体叫什么名字，但从官方及其他信息来看，白鹅潭落定--可能是华润系商业中最高级别的万象城。

同时， 今年广州两会政府工作报告提到了“加快推进万象城、SKP、太古里等地标性商业综合体建设”。

在华润置地商业系列中，万象城以重奢为主打，兼备全品类业态，以高规格的“首店”集群、尊贵的服务体验，成为国内顶奢购物中心的“金字招牌”之一。

深圳湾万象城 独角Mall实拍

华润万象生活在财报中披露，目前已与近100家国际 品牌达成战略合作，近400家国际 品牌店铺达成合作。这样硬核的品牌号召力和招商资源上的优势，使其形成富有竞争力的商业壁垒。

2021年4月，华润置地集团广州明确指出，新华南大区要立足大湾区核心城市群，深耕“以广州为核心”的华南10城，在广州“全面复刻深圳模式”，将优势资源往重点区域倾斜。

内部详细决策暂且无法考究，但从透露的消息中，至少我们可以得出一个信号

— — 广州万象城在业态和配置上，所得到的资源支持，不亚于深圳两大万象城。

比如组成强大的国际重奢品牌阵容

深圳万象城引进并升级了不少国际一线品牌 店，包括Dior三层店，LV、BOTTEGA ENTTA、YSL、Burberry、GIVENCHY、Moncler、THOM BROWNE、Fendi、CELINE、Tod’s等双层 店。

此外还丰富了之前的美妆业态，聚集了ARMANI美妆全球最新形象概念店、BYREDO全球综合 店、YSL美妆全国最新形象 店等品牌。

而深圳湾万象城同样集齐了LV、HERMES、Prada、Fendi、Dior、Cartier、BVLGARI和Gucci等一众 ，牌面惊人，吸睛又吸金。

届时广州首座万象城亮相将会带来什么惊喜？不妨期待下！

白鹅潭悦府冲10万/㎡＋？

值得关注的是， 华润置地白鹅潭悦府与本次拿地打造的万象城仅一路之隔。

项目距离地铁芳村站约400米，除了已经开通的1号线，未来仲会有11/22号线（在建）、28号线（规划）共4条地铁交汇。

悦府的前身，就是去年华润置地在第三轮土拍中拿下的两宗宅地（AF020112、119地块）。

华润置地白鹅潭悦府效果图

从项目定位来看，华润置地要在白鹅潭打造的，是“标杆级”的高端改善产品。

「悦府」系列，作为华润置地旗下高端住宅的扛鼎之作，此前在深圳、上海、杭州等大型城市都有过成功的落地实践。

以深圳湾万象城旁的 深圳湾悦府 为例，均价约13.8万/㎡，开盘当天就卖了八成，如今二手已经去到了30万+/㎡。

而白鹅潭悦府，作为华润置地进入广州8年来首个“悦府系”产品，势必会给市场掀起不小的风浪。

一线临江，一步万象城，周边又都是顶配的城市资源，几乎是2023年最值得期待的项目了。

周边配套示意

据了解，项目将打造5栋超高层江景住宅，主推建面约133-243㎡的江景大平层，另配建6班的幼儿园及24班初中。

首期计划推出F地块，由3栋住宅构成。

为了充分发挥临江优势，楼栋因地制宜采用了满江景面宽的扇形排布， 大部分的户型都能一览鹅潭江景。

地块位置示意

好了，今天关于“有点惨！11年首亏11亿，永辉危险了”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“有点惨！11年首亏11亿，永辉危险了”有更深入的认识，并从我的回答中得到一些启示。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。

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